Klucz do powiązania procesów IT z celami biznesowymi
Znaczenie IT dla przyszłości firm rośnie z roku na rok, a wyzwanie skorelowania inwestycji informatycznych z celami biznesowymi wciąż pozostaje otwarte. Sęk w tym, że klucz do rozwiązania problemu nie znajduje się wyłącznie w rekach działów ITInformatyka, ma dla firmy znaczenie z dwóch fundamentalnych powodów. Po pierwsze z powodu wartości jaka każdy złoty wydany na wytworzenie i utrzymanie rozwiązań informatycznych powinien stworzyć. Po drugie z punktu widzenia ryzyka, które wynika z jakości rozwiązań informatycznych, oraz efektywności i skuteczności zarządzania nimi. W celu osiągnięcia tych dwóch celów – dostarczania wartości i zarządzania ryzykiem – organizacja musi zapewnić harmonizacje rozwoju potencjału IT z realizacją strategii biznesowej, stworzyć mechanizmy raportowania zapewniające efektywność i sprawnie zarządzać zasobami informatycznymi. Wszystkie te działania nazywamy IT Governance.
Gdzie warto skoncentrować wysiłki?
We współczesnym biznesie wyłaniają się trzy obszary, w których harmonizacja biznes
– IT ma kluczowe znaczenie:
– IT ma kluczowe znaczenie:
We współczesnym biznesie wyłaniają się trzy obszary, w których harmonizacja biznes– IT ma kluczowe znaczenie:
- Innowacje. Firmy coraz powszechniej wykorzystują potencjał technologii informacyjnych do tworzenia innowacyjnych produktów i usług. Harmonizacjaw tym obszarze powinna zapewnić dostosowanie planów rozwoju produktów zarówno do przyszłych potrzeb użytkowników jak i do rozwoju potencjału technologii, który pozwoli w przyszłości wykreować nowe potrzeby lub zaspokoić potrzeby istniejące w radykalnie nowy sposób.
- Elastyczność. Poza innowacjami produktowymi (usługowymi) istotnym obszarem konkurowania staje się dzisiaj rozwój innowacji zarządczych, takich jak na przykład koprodukcja lub sieci biznesowe. Aby firma była w stanie
tworzyć i wykorzystywać innowacje zarządcze musi być zdolna do szybkich zmian – w porę identyfikować szanse oraz szybko i skutecznie modyfikować swoje struktury i procesy. - Efektywność. Elastyczność i innowacyjność wspierają konkurencyjność jedynie wówczas, gdy łączy się z nimi efektywność realizowanych przez organizacje procesów. Cykl życia innowacji jest bowiem coraz krótszy. O ile elastyczność i innowacyjność sprawiają, że organizacja jest atrakcyjnym partnerem dla klientów i kooperantów, o tyle efektywność jest warunkiem niezbędnym atrakcyjności firmy dla akcjonariuszy i inwestorów.
Dziś firmy dążą do harmonizacji we wszystkich trzech obszarach i często zatrudniają w tym celu konsultantów. Najbardziej znane i powszechnie stosowane narzędziadotyczą obszaru efektywności. Większość przedsiębiorstw natomiast dopiero uczy się wykorzystywać rozwiązania (np. roadmapping czy zarządzanie architekturą korporacyjną), dzięki którym możliwe jest skorelowanie IT i biznesu prowadzące do wzrostu innowacyjności i elastyczności organizacji.
Źródło problemów
Z obserwacji rozwoju praktyk IT Governance płynie jeden kłopotliwy wniosek – od co najmniej 20 lat problemy związane z informatyzacja pozostają praktycznie rzecz biorąc niezmienne. Projekty informatyczne wiążą się z dużym odsetkiem niepowodzeń, nie zmieniającym się w sposób istotny od 1989 roku, zaś próba skorelowania nakładów na IT z efektywnością biznesowa przedsiębiorstw daje nieodmiennie niezadowalające rezultaty. Na pierwszy rzut oka rodzi to wątpliwości co do skuteczności recept proponowanych przez konsultantów. A recept tych dzisiaj nie brakuje – od analiz ekonomicznych proponujących instrumenty zarządzania, takich jak Information Productivity, TCO, czy TVO, poprzez zestawy dobrych praktyk (ITIL, CobIT) koncepcje zarządzania architektura korporacyjna (TOGAF, Zachman) aż po klasyczne i adaptacyjne metody zarzadzania przedsiewzieciami (PRINCE2, Agile Project Management). Moim zdaniem problem nie polega dziś na tym, że proponowane metodologie i praktyki są niedoskonałe. Najważniejsze wyzwanie, w którym konsultant powinien wesprzeć firmę, dotyczy bowiem sposobu włączeniaharmonizacji w biznesowe procesy decyzyjne.
Doświadczenie pokazuje, że problem informatyzacji to nie jedynie problem „inżynierski” a rozwiązania technokratyczne (np. wdrożenie „gotowej” metody i jej automatyzacja) nie są narzędziami, które mogą zagwarantować sukces. Sęk w tym nie jaką metodę wdrożyć (ITIL czy CobIT, PRINCE czy APM, TOGAF czy Roadmapping Architektury) ale jak zapewnić jakośćdecyzji wspieranych przez te metody. Wiele przedsiębiorstw wdraża bowiem zasady harmonizacji z założeniem, że uwolnią one decydentów od konieczności „zajmowania się” informatyka. Takie myślenie o harmonizacji – będące de facto unikaniem odpowiedzialności za meritum decyzji dotyczących informatyzacji – jest najpoważniejsza przeszkoda w jej sensownym wdrożeniu. Z samej swojej istoty harmonizacja – IT Governance – powinna włączać informatykę w proces budowania i wdrażania strategii biznesowej, wyciągając ja z getta „strategii IT”. Jeżeli zadanie „wdrożenia zasad IT Governance” zostaje zlecone działowi IT, z zaleceniem „wykonać, o problemach nie meldować”, to w oczywisty sposób realizujemy tutaj przepis na porażkę – w najlepszym przypadku fundujemy sobie fasadowe wdrożenie formalizmów wnoszących niewielką wartość do sposobu działania organizacji IT i
relacji biznes – IT.
Dlatego wdrażanie praktyk harmonizacji, szczególnie w obszarze innowacji i elastyczności musi w pierwszej kolejności koncentrować się na zbudowaniu poczucia współodpowiedzialności biznesu i IT za wartość tworzona przez informatykę w organizacji i na komunikacji prowadzącej do lepszych decyzji inwestycyjnych. Takie jest rzeczywiste znaczenie narzędzi takich jak roadmapping technologii czy zarządzanie architektura korporacyjna.
Źródło: www.infovide.pl
Autor: Borys Stokalski, Prezes Zarządu Infovide SA
